计划的科学性、资金回笼的有效性以及资金风险的控制力等等均从不同程度上影响着施工企业现金的流入和流出，从而间接影响着施工企业的战略发展。中央政治局委员、现任北京市委书记刘淇在担任武汉钢铁公司经理时指出：现代企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，资金管理的核心是现金流量管理。抓住现金流就抓住了企业管理的“牛鼻子”。现金流管控的最佳目标是平衡现金流的流动性、盈余性和持续性，降低资金风险，用最合理的资金管理方式运作工程项目，以获取利润的最大化。因此，构建和应用现金流管控对施工企业的生存与发展具有极其重要的意义。关于现金流管控，国内外不乏专题研究，但对施工企业集团现金流管控有效方式的研究明显不足。本文以中铁Ｂ集团作为案例企业，从中铁Ｂ集团××公司下属的两个项目部现金流现状分析入手，探索建立中铁Ｂ集团公司及其下属各子公司、分公司的现金流管控，着力构建适应施工企业运营特点的现金流集中管控，以期通过现金流管控的有效应用，提升施工企业财务管理水平、强化现金管控效果。
二、中铁Ｂ集团现金流管控现状与问题
（一）中铁Ｂ集团及案例项目背景
中国中铁Ｂ集团股份有限公司（简称中铁Ｂ集团②）是由中国铁路工程总公司以整体重组、独家发起方式设立的股份有限公司，为我国施工行业中的大型骨干和主导企业，２００６年位列全球第三大建筑工程承包商，２００７年进入世界企业５００强，在中国企业５００强中排名第１３位，并于２００７年１２月３日上市。目前中铁Ｂ集团总资产３３０余亿元，各类专业技术人员１．２万名，拥有全资及控股子公司１６个，主营业务包括土木工程建筑和线路、管道、设备安装的总承包；上述项目勘测、设计、施工、建设监理、技术咨询、技术开发、技术转让、技术服务的分项承包；土木工程专用机械设备、器材、构件、钢梁、钢结构、建筑材料的研制、生产、销售、租赁；在新建铁路线正式验收交付运营前的临时性客、货运输业务及相关服务；承包本行业的国外工程，境内外资工程；房地产开发、经营，资源开发，物贸物流；进出口业务；经营对销贸易和转口贸易；汽车销售。电子产品及通信信号设备、交电、建筑五金、水暖器材、日用百货的销售；出版经批准的出版物，实现营业额能力在１２０亿元／年以上，综合实力较强，业绩显著，是我国典型的、具代表性的施工企业。
跟踪项目资金运转情况是当前中铁Ｂ集团对现金流管控的基础，大型施工企业集团公司由于下属机构众多，地域分布广泛，在现金流管控上的问题尤其突出，资金管理失控、监控缺乏手段、资金利用率低的情况是我国施工企业管理中迫切需要解决的问题，这里将中铁Ｂ集团两个项目部的项目资金运转情况进行对比分析。
中铁Ｂ集团２００９年１０月２９日中标的成都至都江堰铁路工程站前施工二标段，位于成都市郫县和都江堰境内。此工程中标金额（合同金额）为３５．３４亿元，开工时间２００９年１１月４日，竣工时间２０１１年１月１０日，合同总工期４３６天。中铁Ｂ集团组建成都至都江堰铁路工程项目部承担施工此标段的ＤＫ１９＋４１１～ＤＫ３９＋０７２段线路下部工程，线路全长１９．６６１ｋｍ，主要工程内容包括改移道路４．５１ｋｍ、路基土石方（含级配碎石）１６７万立方、路基附属圬工６５０００立方、路基电缆槽２０ｋｍ、郫县高架、安德、崇义等三座特大桥全长９６４８延长米、框架桥２６８９顶面ｍ２／１２座、框架涵４１４９顶面ｍ２／４３座、安德高架车站１座、声屏障、防护栅栏、轨道底座砼３５０００立方、大临设施等。表１是对该项目部现金流量情况的简化描述。
中铁Ｂ集团于２００９年８月１２日开工进行绵遂项目高速公路建设，绵遂项目部承担了四川绵遂高速公路遂宁段Ａ合同段九～十三标段（Ｋ１４２＋１００～Ｋ１４７＋、Ｋ１５３＋～Ｋ１７１＋８００）的施工任务，此工程中标金额（合同金额）为２１．８５亿元，主要位于遂宁市蓬溪县和船山区，长度为２３．９０５公里，按合同竣工时间为２０１１年６月１６日。全段共有桥梁３７座，其中特大桥１座，大桥１７座，中桥８座，互通跨线桥３座，人行及渡水天桥８座；涵洞１００座；路基土石方１１２７万方，其中挖方６１３万方，填方５１４万方，钻孔桩１２９０７ｍ，钢筋２２５８０Ｔ，砼１８８２８２立方，砂砾石１１．３６万立方。绵遂项目所承担的施工任务，由于施工线路长、工点多，因而协作队伍所雇佣的民工多，管理难度大。表２是对该项目部现金流量情况的简化描述。
（二）中铁Ｂ集团现金流管控现状分析
在现金流入方面，由表１和２对比可以看出，中铁Ｂ集团××公司下属的两个项目部常规流入方式主要包括三种：业主（甲方单位）拨付工程款、公司拨往来款及项目部对公司借款三种方式。截止２０１０年６月３０日，铁路项目部的主要现金流入不包括对公司借款部分。
在现金流出方面，由表１和２对比可以看出，中铁Ｂ集团某子公司下属的两个项目部常规流出方式主要包括机械及材具（自购）、各协作施工队、机械设备、租赁费、设备购置费、员工工资及基金、差旅费、招待费用、办公、宣传、低值品、生活用品款及劳保费、临时设施、电线路、上缴公司管理费、付公司往来款、其他用款等。在现金流出项目上，铁路项目部和高速公路项目部每个季度上缴公司管理费是必须的，这对两个项目部都是固定的现金流出。“付公司往来款”项目与现金流入项目“公司拨往来款”是对应项目“公司往来款”，它们能够体现从项目部到公司的资金集中的情况。
表１中，铁路项目部２０１０年１～６月份共收到公司拨款１０３６０万元（含代扣５００万元偿还公司欠局往来款），开累收到拨款１２６６０万元（不包括局指代付的材料款５６９５万元），项目资金流出结构合理，开累支付２２０３７．９１万元，开累现金结存２２．０９万元。据向业主和局指了解该项目目前资金环境相对宽松，能满足施工生产的需要，但由于局指资金按中铁Ｂ集团要求集中“头寸”管理，对高速公路项目部的拨付不是一次到位，而是分次分期，款到项目后资金存量时间太短，发挥资金集中的时间价值有限。表２中，高速公路项目部２０１０年１～６月份现金流入主要是２００９年向局指借款１３００万元（不含局指代扣代付的材料款约１０００万元）和２０１０年借款８００万元，据向业主和集团公司了解到该项目的资金来源是向工商银行贷款，银行主要是根据施工进度计量放贷。目前，整个铁路项目部计量略滞后，项目资金回收较慢，基本能满足施工生产的需要，但要足额完成公司上缴款项的任务还需要一段时间。铁路项目部正集中力量加大对已完工程的计量力度，同时也在积极与中铁Ｂ集团××子公司沟通和协调，加大催款力度，力争早拨款、多拨款。
根据中铁Ｂ集团××公司铁路项目部和高速公路项目部的项目现金流情况，可以看出，当前施工企业现金流管控存在以下问题：
１．公司资金存贷双高，资源调配不合理
项目竞标成功获得的业主单位工程款项主要集中在公司，项目部中的“付公司往来款”相当于将现金等存在公司，“公司拨往来款”相当于从公司将存款取出用于工程项目建设。从表１可以看出，铁路项目部付公司往来款大于公司拨往来款，说明铁路项目部在公司有存款，１～６月份的存款为６５０万，开累在公司存款为１ ２４３万元，公司集中这部分资金可以用来支付给其他项目部，从表２可以看出，高速公路项目部公司拨往来款等于付公司往来款，即高速公路项目部存在公司的资金全部用完，还有一部分费用开支需要向公司借款，１～６月份借支８００万元，开累借支５００万元，由此可见，高速公路项目部在２０１０年６月份偿还公司借款３００万元。
如果中铁Ｂ集团不采取资金集中，铁路项目部的资金只能存在铁路项目部的银行账户中，由于项目工期等支出不确定性，导致铁路项目部的资金账户只能是活期存款，盈利能力很弱，而同属于中铁Ｂ集团××公司的高速公路项目部同期资金紧张，这给××公司进行项目管理带来很大压力。××公司为了使高速公路项目正常运转，按合同规定完成工程进度，必须通过融资来解决高速公路项目部的资金短缺问题，由此导致××公司的大额融资成本，这对中铁Ｂ集团来说，也是重要的一项成本开支：一部分资金闲置，且盈利能力弱，同时，还需要向银行等贷款融资满足另一个项目部的资金需求导致高额融资成本，这样很难达到资源优化配置。站在整个集团公司的角度看，在集团公司的汇总报表上反映出高额的银行存款，但这些存款资金分散在成员单位的众多账户上，发挥的作用有限；而同时集团公司又存在着高额贷款，让企业背负沉重的利息压力。同时，各分支企业资金盈、缺不平衡，不能互相调剂，由于缺乏调配手段，大量的闲置资金不能在集团公司内有效配置，好钢难以用到刀刃上，资源调配不合理。
２．大量内部往来造成头寸堆积，资金信息不流畅
由于中铁Ｂ集团要求集中“头寸”管理，对项目部的拨付不是一次到位，而是分次分期，款到项目后资金存量时间太短，发挥资金集中的时间价值有限。大量的集团内部资金往来，占用了银行头寸，使用效率低下，造成较多在途资金、多头债务，在增加资金占用的同时，造成内部债权债务往来复杂，难以发挥更大的作用却没有更好的办法解决大量内部往来造成头寸堆积。同时，集团对分支机构的资金状况难以实时把握，报表实时性差，核算账务容易失真，决策者不能在第一时间掌握可用的资金资源信息；各分支企业难以从银行获得更好的金融服务和融资，银企关系不对等；分／子公司做大，风险意识降低，盲目投资扩张，造成集团资产流失，集团缺乏有效的风险控制手段。这些问题背后，大量的收支结算业务占据了财务人员的工作时间，无力进行更深入的分析工作，财务人员工作效率很难提高。
三、中铁Ｂ集团现金流集中管控的应用探索
内部资本市场（Ｉｎｔｅｒｎａｌ Ｃａｐｉｔａｌ Ｍａｒｋｅｔ，ＩＣＭ）是公司高级管理层将公司有限的可用内部资本，在公司内部各个层级的管理者所提出的竞争性投资项目中进行资本配置的一种机制（Ｏｇｄｅｎ，Ｊｅｎ ａｎｄ Ｏ′Ｃｏｎｎｅｒ，２００４）。这是一个新兴的研究领域，主要应对企业集团不断发展提出来。内部资本市场主要研究作为权力中心的公司总部与各子公司、经营分部之间由于信息、激励等而产生的内部投资、融资等资源分配特征、效率及其经济后果问题。在企业集团中，当各个成员单位拥有不同的投资机会或筹资需求时，集团总部为追求企业集团整体利益的最大化，需要将现金流集中起来进行重新配置。这种资金再分配使得集团内部实际上形成了一个微型的内部资本市场。企业集团内部资本市场的存在，既促进了内部资本市场理论的产生和发展，也在一定程度上有助于我们更好地运用内部资本市场理论，正确进行资金管理实务，解决传统资金管理中资源配置存在的问题，丰富和发展现金流集中管控的内容。企业内部资本市场的建立可以有效解决筹资及投资不足的问题，从而提高经营效益，是企业集团现金流集中管控的理论基础。
（一）施工企业集团现金流集中管控的理论设计
由于内部资本市场的存在，要求企业集团进行现金流集中管控，而针对施工行业的特点，施工企业集团的现金流集中管控有两层：一是将项目部独立享有的工程项目收支和形成经营性债权债务及清偿的权力，通过一定的分界，改由子／分公司直接控制；二是将子／分公司独立享有的工程项目收支和形成经营性债权债务及清偿的权力，通过一定的分界，改由集团公司直接控制，本文着重研究第一层含义。且这种控制是对现金流、审批流、结算流和风险与收益流的集中管控。本文将审批流、结算流和风险与收益流集成为业务流程要素。
针对中铁Ｂ集团当前项目现金流管控存在的问题，结合施工企业项目现金流的特点，当前最重要的是施工企业集团现金流的合理资源配置问题，即采用集中管控的方式，这也是当前施工企业集团现金流管控的核心和本质问题，本文结合现金流与业务流程要素关系，深入探索施工企业现金流量的基本逻辑思路，将现金流与支持现金流动的业务流程要素集成，从分层、分块及分因素上探索中铁Ｂ集团的现金流集中管控的理论支持。
１．现金流与业务流程要素的层级流转
施工企业中，现金在流动过程中是与企业集团内外部的业务流程紧密相关的，而施工企业的业务流程涉及到物资采购和项目施工，物资采购会引起现金的流出，在项目施工过程中也会有现金支出，当项目完工后要回收账款，此时才有现金的流入。因此，现金流是与业务流程要素集成的，伴随着业务流程产生和吸收现金，业务流程就是支持现金这种企业“血液”流动的“心脏起搏器”。如图１所示，职能部门的设置影响到业务的流程，不同的业务是由不同的职能部门完成的，同一业务也需要部门间的配合来完成。
根据授权不同，从财务特性分析，现金流的控制过程包括三个层级：组织层（计划分析）、业务层（业务运营）、现金层（财务核算）。通过与业务流集成的现金控制系统，可以深入管理每一个环节的现金流。现金流管理通过业务流与施工企业集团组织结构的无缝结合，构成立体的现金流控制体系的层级。通过明确业务流程要素与现金流的匹配循环，施工企业可以通过系统管理和预测业务活动对当前和远期现金流的影响进行分层现金流管理。
２．现金流与业务流程要素的层级背离
分块是在分层的基础上，对每一层进行再划分。施工企业块与块之间的关系如图２所示。
从施工企业管理特征分析：组织层对应的职能部门根据业务层不同的业务类型进行现金层的现金流入和流出控制。结合施工企业的具体业务，组织层可以分为集团公司和公司两块，对于每一块按照业务涉及部门再进行职能部门子块的划分，如工程管理部、资金管理部、财务部等；业务层是在基建建设和勘察咨询业务上分为建造业务、建造合同收入业务、税收业务、资本性支出业务以及其他涉及现金流动的业务；现金层的分块伴随着业务层分块而进行分块，就是基层的现金流入和流出。
各层次分块区域内的业务划分是确定某业务模块中各要素所处的层次地位的过程。但施工企业实践中，现金流无法与业务流在数量平衡关系上进行综合管理，这种由于数量上的平衡关系引起的集团公司、公司及子公司之间现金流与业务流程要素在集团内部短暂结合后的背离，盈余现金被集中到集团公司，集团公司进行现金的统一运作和调度，向子公司分配日常生产运营所需的现金，并投资于公司战略性方向，称为现金流与业务流程要素的层级背离。
３．现金流与业务流要素的业务分解流转
这是关于施工企业集团投资活动、筹资活动、经营活动中的现金流管控思路。施工企业由于业务流程要素在时间上的先后顺序而产生的现金流与业务流背离，如赊购、赊销造成的现金流动迟于实体流动，或因为工程建设期的原因产生的实体流动迟于现金流动等背离形成了现金流与业务流程要素的周期背离。
通过对现金流的业务分解逻辑，可以使企业关注那些对企业整体现金流有重大影响的业务因素，并找出其中关键的控制因素；通过对影响现金流各因素的相关关系分析，可以清楚地看到当一个因素发生变化时，对整个现金流的影响程度，从而掌握现金流的联动关系，为现金控制模型提供一种分析指标体系；通过分因素研究，还可以剔除掉企业现金流中的非正常性现金流入或随意性现金流出，为企业构建出一套正常生产经营环境下健康的现金流状况图。
（二）施工企业集团现金流集中管控的应用模式
根据管理学的思想，企业的规模越大，集权管理的作用就越明显。企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为核心。现金流是企业的血液，保障资金的充足、流转的顺畅，是企业得以发展壮大和实现集团战略目标的根本保障。围绕现金流集中管控的思路，一方面可以实现项目资金资源的整体分配利用，另一方面可以加强对项目资金风险的监控，提升项目资金管理水平，发挥项目资金优势，提高资金整体效益，增强风险防范能力，强化经济监督，加速资金周转。
施工企业生产经营的每个工程项目都要经历一个需求分析→设计方案→项目实施→项目收尾的发展演变过程，在这一周期中，现金既是起点也是终点，现金流管控不仅包括货币资本阶段，还包括货币资本向非货币资本的转换。在施工企业中，原材料和劳工支出等直接人工所构成的在支出和产成品是施工企业经营活动的现金流，而通过建造和建筑合同收入为资本转换周期提供现金，并利用这些现金向银行支付、给股东支付、缴纳税款、构建更多的固定资产以及进行研究与开发，也是施工企业投资活动所需现金流，当现金出现盈余时，投资要有利于盈利的增长，并提高资产的生产力；当现金发生短缺时，要通过借贷筹集新的资金，以满足企业持续经营的需要；当企业面临破产的危机时，甚至需要变卖资产以换取偿还债务所需要的现金。施工企业中，现金在流动过程中涉及到物资采购和项目施工，物资采购会引起现金的流出，在项目施工过程中也会有现金支出，当项目完工后要回收账款，此时才有现金的流入。
将施工企业集团现金流分三层：第一层集团公司，第二层子／分公司，第三层项目部，层层集中。围绕中铁Ｂ集团而言，具体做法就是将××公司项目（成员单位）工程款的收入，采用“收支两条线”的管理模式，项目（成员单位）收到工程款，将货币收入、票据收入和银行授信的获得、使用和剩余都交到公司指定的银行和账户（集团公司资金归集），银行根据与企业协议，按规定的时间和程序转交公司总部；在集团公司模式下，可能有较多的区域内施工的单位，有时是子（分）公司下属单位同在一个城市或区域经营，按区域设立结算中心，将中铁Ｂ集团所属子（分）公司的项目工程款，都纳入结算中心集中管理，也可以整合资金力量。现金流集中流入就是各子（分）公司即成员单位的资金通过商业银行网银系统（工行、建行或中行网银系统）进行集中，资金在集团公司或区域结算中心进行短暂停留后，通过预算控制及审批返还各子分公司（成员单位）项目使用，包括货币支出、票据背书、贴现、开票及材料货款及现金的追加等，即现金流出的控制过程。具体集中流程如图４所示。
现金流集中过程中，对现金流向严格控制，集团结算中心通过资金管理制度与商业银行约定大额收款扫户方式，实现集团所属单位所有大额款项收入的实时划拨、集中管理和统筹安排；下级单位大额款项支出，经过集团结算中心主管审批，通过网上银行统一支付；对资金的计划预算控制，与资金计划结合对大额资金支出进行控制，并提供多种控制方式及预算分析。同时，对现金流收付及时控制，实时的现金收支分析可以对现金的流入、流出按照收支的项目进行分析，随时查询现金流量表的情况；及时的资金预测；应收、应付及收付款及时集成处理，进行短期或中长期的资金预测，从而减少资金缺口，使资金运作有序。
通过现金流集中管控，能有效节约中铁Ｂ集团的财务费用支出，聚合各项目（成员单位）分散、闲置资金，最大限度地实现全局资金资源的横向融通与调剂，合理引导资金的流向、流速和流量，根本改善局资金状况，优化资产结构和资本结构，进一步提高集团公司资金管理的效果、效率和效益。
最后，要完善现金流转的程序并严格执行。现金内控制度的设计要牢牢把握关键点的安排，制订适当的企业信用政策，加强应收账款的回收，工程款的回笼及流程的安排。通过制度来规范涉及现金流的组织、岗位、授权及办理现金收支业务的内控手续与程序。每一个内控环节要落实明确的责任和业绩考评。
需要注意的是，制定现金流集中度指标对各单位进行考核。现金流集中只是改变资金的存放地点，并不改变资金的权属关系，各单位可随时使用单位的集中资金。现金流集中的主要方法可以通过中国中铁资金管理系统信息化平台，将各单位存放在各地商业银行的存款通过系统自动上收，有效地集中到集团公司银行账户中，且同步等额计入存款单位在集团公司资金部开立的内部结算账户，从而达到现金流集中的目的。现金流集中度是反映各单位考核期内将其外部账户存款转存至集团公司或子／分公司的内部结算账户并且进入公司资金流的程度，是各单位所集中的资金占全部资金存量的比例。具体计算如下：
各单位现金流集中度＝各单位已集中现金流日均金额÷公司全部集中现金流日均金额
各单位已集中现金流日均金额＝各单位在资金清算科日均存款＋通过现金流集中管理系统集中至公司一级账户日均存款
公司根据现金流集中度对各单位进行考核，分享公司资金清算科的全部净收益，季末返还各单位、项目部应得收益等。
施工企业现金流管控实行“有偿占用”的原则，项目部在公司的存款按资金占用费率收取利息收入，同样向公司借款的单位支付公司利息费用。占用费率根据公司存款在集团公司资金中心协定存款利息加收益分享率确定。同时，增加单位的利息收入或者减少借款单位的利息支出，集团公司及各子公司／分公司既要追求“早收”的效果，也要在不影响工程正常施工以及集团声誉（引起诉讼等）的前提下，尽量达到“晚付”的目的。
（三）中铁Ｂ集团应用现金流集中管控的细节强化
施工企业集团在进行现金流集中管控过程中可能面临三个主要难题：一是企业集团由于缺少专门的、统一的、集中的资金管理系统，各个子公司、各个银行、各种业务对资金流动的影响没有形成关联在一起的完整信息，缺乏有效监督造成极大风险；二是部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富裕，但由于分散管理，又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升、资源极大浪费；三是与多家银行的无序合作，内部交易体外循环，汇兑费用大。
同时，施工企业集团现金流集中管控运行过程中应注意以下问题：（１）各成员单位仍然拥有一定的现金经营权和决策权；（２）集团公司对各成员单位的现金实施统一调控、统一结算；（３）实行收支两条线，成员单位开户行设置与结算中心保持一致；（４）报批可以按情况分为逐笔报批和总量报批；（５）要加强资金的监控，加强内控，降低资金风险；（６）各成员单位不直接对外借款，由结算中心统一借款。
如何利用资金、提高资金使用效率，是施工企业项目现金流管控的核心问题。一是合理使用开工预付款。开工伊始，开工预付款即入账，实践中合理使用资金，充分利用现有耗资，尽快形成施工规模，充分发挥预付款的作用；二是资金运筹有计划。在项目中，要根据结算周期编制资金筹集及使用计划，并要留有后备资金以应付突发情况，并严格按计划使用资金，减少资金支出的盲目性。
中铁Ｂ集团××公司可以成立资金集中管理领导小组，负责对全公司资金集中管理工作进行指导、监督，各单位服从公司的统一管理。公司资金管理领导小组应根据各项目部的资金受监管情况和项目所处施工阶段情况，核定各项目部银行账户的资金限额。
项目部工程款收入上缴的管理，各项目部及时催促业主办理验工计价，提出收款申请，办理收款手续。当月收到工程款时，扣除留存限额和上报公司月度资金计划中由项目部支付的款项后，最晚第二天划入公司指定账户。项目部因特殊原因无法集中资金，需以书面形式报公司资金管理领导小组批准。项目部应按业主实际拨付现金加业主代付款合计金额乘以上缴款比率计提上管费，并及时上转公司财务部。
项目部付款申请与往来款拨付的管理，各项目部可以在每月末最后一天上报货币资金月报，通过资金月报中“调整后往来余额项”反映项目部在公司资金结欠情况。对于在公司有存款的项目部，编报下月工程项目月度资金支付计划审批表；对于欠公司资金的项目部，除了编报工程项目月度资金支付计划审批表外，还可以书面向公司提交借款申请，如工程项目借款审批表等。
四、案例小结
重视现金流就是重视企业的生存活力，把握现金流就是把握企业生存的命脉，只有将现金流与企业的组织结构和业务活动结合起来，实现现金流、实体流、管理流、信息流的整合和统一，才能真正实现现金流集中之后的管理控制。现金流管控的经营思想已经渗透了各行各业，对一贯在竞争激烈的工程承包市场中沉浮的施工企业来说，研究施工企业的现金流集中管控就显得更为重要。
本文以中铁Ｂ集团公司作为案例企业，结合中铁Ｂ集团现金流管理现状，构建中铁Ｂ集团公司内部现金流集中管控，以期能在中铁Ｂ集团公司实现统一调配、运作、管理资金，实现现金的最优化控制。本文构建适应中铁Ｂ集团实际情况的现金流集中管控，强化了施工企业现金流管控效果。同时，应该看到，与这个问题有关的还有很多方面需要深入研究，现金流集中管控不仅仅是一个财务管理问题，它包含资源配置、战略管理、公司治理、组织结构与权力分配，涉及财务学、会计学、经济学、管理学、金融学等多学科交叉的问题，并从多方面影响着企业现金流转，最终影响着企业价值创造，还需今后在施工企业集团进行现金流集中管控的应用效果及成本效益等方面继续深入探讨。由于水平有限，文中还有许多值得进一步探讨的地方，还需要结合实务工作经验不断进行摸索和完善。
作者单位：西南财经大学