四川国能伟业科技
营销部中长久营销战略目标及
20XX年度营运计划实施方案(草案)
王 永
20XX年 12
一、市场现实状况
1、节能建筑现实状况:据统计,中国每十二个月新建房屋面积高达20亿平方米,占全球二分之一。依据中国住房和城镇建设部通报,全国累计建成节能建筑面积40.8亿平方米,占城镇建筑面积22%,占建筑面积总量10%,其它不管从建筑围护结构还是采暖 空调供热系统来衡量,均属于高耗能建筑。
2、建筑 保温材料现实状况:现在行业内保温材料生产和使用步骤存在很多问题,造成包含外墙保温装饰材料引发高层建筑恶性火灾事故频频发生。建筑外保温 市场上大量采取大模内置、机械固定等保温体系存在着局部冷桥现象。建筑防火保温“外衣”亟待升级换代,外墙外保温材料或将迎来新一轮行业洗牌。外墙保温企业需要加紧墙体保温行业技术创新,尽早研发出防火等级更高且能够形成产业化规模,价格易于市场接收,既节省资源又可反复利用低碳类新产品、新技术。
3、保温风管行业现实状况:面前行业内关键保温风管有酚醛风管、铁皮风管、聚氨酯泡沫风管、玻璃棉风管、聚苯乙烯风管、外包油毛毡风管。其中传统铁皮风管、玻璃棉风管占市场主导地位;聚苯乙烯风管、外包油毛毡风管、聚氨酯泡沫风管因其防火等级达不到A级而大受限制。铁皮风管、玻璃棉风管大量用于地铁、高铁项目;聚苯乙烯风管、外包油毛毡风管、聚氨酯泡沫风管关键用于空调通风管道。但这两类风管性能各有显著缺点:铁皮风管、玻璃棉风管防火等级高却不保温;聚苯乙烯风管、外包油毛毡风管、聚氨酯泡沫风管保温效果好却只能达成B1级防火标准。
二、目标市场容量
现在,包含和建筑节能外墙保温系统产品相关生产和销售企业全国达成8000家,整个市场形成总产值约在500亿至600亿元人民币之间,年产值最大企业销售额约为3.2亿元,极少数企业年销售额能达成两亿至三亿元,超出80%企业年销售额在3000万元以下。
三、产品优势
“国能牌”酚醛泡沫保温系统通常由防锈层、防潮层、保护层及识别层组成,相比传统保温材料,含有以下优势:
1、结构稳定,使用温度范围广(-196℃~+150℃),尤其是在低温深冷环境(-196℃)下含有不变形、不收缩和不开裂特点;
2、尺寸正确,因为采取精密数控设备切割而成,能确保保温管壳和管道贴合紧密,保温效果更理想;
3、性能优越,含有防水、防潮、防火特征,耐候性和耐腐蚀性强,适合恶劣环境下使用;
4、性价比高,集防火、保温、节能、环境保护于一身,必将替换传统风管保温材料而占据市场未来主导地位。
四、本身劣势
1、“国能牌”酚醛泡沫保温产品处于行业洗牌“阵痛”期,行业内“战国时代”仍再连续,实施标准仍然固我。给前期市场推广和销售带来很大阻力;
2、“国能牌”酚醛泡沫保温产品属行业高端产品,性价比高,比传统保温产品及大量充斥市场劣质产品价格要高;
3、现在市场推广没有实质性进展,市场销售通道没有打开,精干销售团体没有形成。
五、营销理念
质优价宜,诚信至上;点面结合,多管齐下;整合资源,快速切入;锁定目标,关键突破;以很之手段,行很之渠道,谋很之利益。
六、未来3年(20XX--20XX)营销战略目标
第一步:1、20XX年1月-12月底,以成全部及周围关键城市(重庆、绵阳、德阳、泸州、巴中、南充六市)为销售区域, 签署最少3家酚醛外保温工程合约,完成不少于500万装饰量并实现1500万元以上销售额度。
2、逐步完善本部人员架构体系和管理体系及业务管理措施,和行业接轨,市场化运作,规范管理,稳定队伍,以保持企业可连续发展需要,达成第十二个月快速切入市场目标。
3、逐步打造8-12人优异销售团体,和集团市场部协调配合,资源整合,为拓展市场做好人才贮备。
第二步:1、20XX年1月-12月底, 签署最少10家酚醛外保温工程合约,完成不少于1000万装饰量并实现20XX万元以上销售额度。
2、成立3人精英团体,复制营销模式,打开销售通道,以北、上、广、深、津城市为关键销售区域,实现快速抢占市场目标。
3、逐步推行薪酬体系改革,提倡企业文化活动,营造栓心留人条件气氛,为第三步目标达成贮备好人才。
第三步:1、20XX年1月-12月底, 签署最少20家酚醛外保温工程合约,完成不少于20XX万装饰量并实现3000万元以上销售额度。
2、筹建东北、华北、华中、华南、西南区域销售中心,点面结合,立体销售,辐射全国,让“国能牌”在行业内家喻户晓;
3、构筑市场营销渠道体系,形成固有销售模式,为下一步战略目标实现提供人员、市场、制度上强有力保障。
七、市场用户目标
1、建筑设计院;
2、地铁项目工程
3、地产商;
4、建筑安装企业;
5、中央空调等保温材料专用企业;
6、酒店、厂房、仓储等零碎用户、零星工程。
八、营销策略
1、从高端着手,政府搭台,企业唱戏,精心组织品牌策划及产品推广活动,造声势,塑品牌;
2、调研行业情况,掌握市场动态,熟知对手情况,建立用户信息资源库;
3、利用特殊关系快速打开市场突破口,逐步建立市场开发渠道;
4、实地考察,电话约谈,上门服务;
5、培养精兵,发挥单兵作战能力;
6、发挥团体优势,优化信息、人员资源,打好攻坚战。
九、20XX年度市场目标细分
1、1月-3月底,单兵作战为主,以成全部、重庆市场及私人关系资源为关键渠道突破口,努力争取搞定1-2家酚醛保温工程合约,完成不少于100万装饰量并实现200万元以上销售额度。
2、4月-6月底,以设计院及电子商务为关键信息渠道,以成全部及周围关键城市(绵阳、德阳、泸州、巴中、南充五市)为关键销售区域,全员发力,努力争取搞定2-3家酚醛保温工程合约,完成不少于150万装饰量并实现250万元以上销售额度。
3、7月-9月底,突出关键,以地铁项目工程、酚醛酚醛泡沫扳专用企业及零碎用户、零星工程为开发目标,同时继续跟进成全部及周围各大城市意向性目标,努力争取搞定3-4家中大型合约,完成不少于200万装饰量并实现300万元以上销售额度。
4、10月-12月底,整合信息资源,优化组合,发挥团体优势打好项目攻坚战,同时连续跟进成全部及周围各大城市意向性目标,为明年目标做好铺垫,努力争取搞定4-5家合约,完成不少于300万装饰量并实现500万元以上销售额度。
十、市场定位、前景估计及销售渠道
市场定位:国能自主研发酚醛泡沫系列保温产品,性价比高,现在属中国同行中高端品牌。
前景估计:“国能牌”酚醛泡沫保温系列产品,广泛适适用于建筑墙体防火保温、风管管壳管件通风保温等领域,集工效、能效优势和一体,融节能、保温、环境保护于一身,是响应中央“十二五战略计划”应运而生优质保温产品,未来市场开发前景大为光明,潜在价值无限可期。而眼下占市场主导地位传统保温材料,诸如中空玻化微珠、挤塑板等立即面临市场寒冬,很快迎来行业洗牌,酚醛泡沫材料必将主导保温市场。
销售开发渠道:
1、政府搭台,出台政策,借机精心组织召开产品展示推广会;
2、大型建筑设计院;
3、电子商务平台;
4、网上信息资源;
5、项目实地考寻;
6、特殊关系。
十一、营销部组织机构、职能、权限
1、组织架构
营销
营销部
总监1人
总监1人
电子商务大用户经理专员专员 销售经理
电子商务
大用户经理
专员专员
销售经理
销售内勤
1人
1-2人
1-2人
1人1人
1人
1人
销售主管
销售主管
1
1-2人
专员专员
销售助理
销售助理
销售助理
销售助理
5-8
5-8人
客服专员
客服专员
1人
1人
暂且提供营销部工作职能、权责(仅供参考)
2、工作职能
营销部是依据企业总经理指示,在独立市场开发、销售
计划和按企业战略计划指导编制预算制度标准下,展开以市场为中心,拟订并实施企业中长久和年度营销计划,制订符合市场实际销售政策和营销组合策略,以完成企业下达销售计划。包含市场调查,对手分析、价格定位建立,用户关系及协议管理,货款回笼和配合工程部所进行品牌形象管理、广告促销活动等一切和营销相关业务。其具体推行以下职能:
(1)进行市场调研及市场估计,立即整理、分析、反馈同行及竞争对手动态。
(2)制订并完成企业中长久营销计划,拟订符合市场实际和
企业要求营销政策及营销组合策略。
(3)制订企业年度开发计划,负担企业下达年度销售任务,并组织业务人员二次任务分配。
(4)制订企业品牌形象开发计划,并指导实施、跟进、检验和总结。
(5)负责整个市场开拓、用户资源开发和渠道管理工作,代表企业参与大型现场竞标会,协调部门之间多种关系。
(6)依据市场反馈,立即组织内部召开各类营销、渠道开发及工作协调等专题会议。
(7)依据企业财务制度,实施和负责各项资金回笼、费用结算工作。
(8)负责部门管理工作,实施教育、培训和绩效考评。
(9)负责完成企业下达经营目标任务,树立品牌形象。
3、营销部总监权力
(1)行使市场部市场和营销任务计划分配权。
(2)行使营销人员定岗分区调动权。
(3)经总经理核后,可行使市场部经理等级以下招聘权。
(4)经总经理审核后,可行使营销人员考评和解聘、提议调离权。
(5)制订营销部各项费用计划,经总经理审批后,行使开支及监督使用权。
(6)经行政部审核并经总经理同意后,可行使销售人员工资考评、奖金分配、岗位福利及其它嘉奖相关政策审定权。
(7)行使营销方案、品牌广告策划审核权及实施权。
(8)行使营销部财产管理、控制保护权。
注:部门管理制度、岗位职责、实施表格及工作步骤附后。
十二、部门管理
目 : 严抓细管,宽严相济,内强素质,外塑形象,打造一流营销团体。
团体口号:主动出击、抢占先机、齐心协力、永争第一
团体精神:团结拼搏 锐意进取 永不放弃 感恩奉献
管理方法
1、实施制度管理:推行考勤制度(按集团要求实施);激励机制;绩效考评、工作计划、会议汇报、培训学习等制度;
2、实施程序过程管理:按制式表格逐层申领报批,重视文书输出过程审批管理;
3、实施量化管理:细分责任和目标,层层签署安全和目标任务责任书;
4、实施成本控制管理:严格计划,厉行节省,责任到人;
5、开展“比、学、帮、超”评选竞赛活动;
6、开展批评和自我批评;
7、开展谈心谈话活动;
8、组织企业文化活动。
十三、薪酬设定
1、底薪组成
底薪按企业工资待遇等级标准实施,岗位工资其中20%作为
浮动工资,80%作为基础工资。
参考底薪:部门经理,底薪6000--8000元;销售主管,4500—5500元;电子商务专员,底薪5500-7000元;策划推广专员4500-5500元;销售助理,底薪2400--2800元;(试用期成绩突出者可提前转正,底薪可调至3000元);客服专员,底薪2400-3000元;销售内勤,底薪2600-3000元。
2、分成方案(参考方案)
业绩分成
A.分配标准
(1)分成标准和销售业绩挂钩,并按“高底薪低分成、低底薪高分成”标准进行分配。
(2)分成结算和市场费用对应,市场费用遵照“谁使用谁负担”标准,超出本人职务开支标准,采取企业先行垫付、后期在分成结算时扣减对应费用方法。
(3)分成兑现和工程回款挂钩,按百分比严格对应进行兑现。
B.分成标准
(1)分成步骤
业绩分成:销售人员一律按单个项目、单个合约量进行分成,总监按部门总量进行分成,包含当期个人工资、业务费、差旅费和步骤费等全部销售。
(2)分成标准
工程项目及销售分成份配标准
部门
岗位
分成类别
计提基数
分成标准
市场部
总监
业绩分成
部门业绩总量
2.0%
销售主管
策划专员
电商专员
业绩分成
个人业绩量
4.0%
员工
业绩分成
企业业绩总量
4.0%
内勤
工程量分成
部门业绩总量
0.5%
说明:1.分配标准基于企业利润率10%前提下设定,实际签约金额即为4.0%浮动范围内分成标准。若超出企业报价,超出部分按企业/个人进行四/六开百分比分配分成。
( 3)业绩分成中包含对应销售成本在内。
(4)源于价格竞争所致,企业利润空间很小时,可待实施0.5-1.0%分成金额。
(5)因企业关系转入市场部个人跟踪项目,酌情减低个人分成百分比。
(6)牵涉部门二次分配由总监提出二次分配措施。
十四、销售业务管理
行为规范
(一)工作场所
1、职员上下班要求按时打卡,不得迟到早退;上班期间,要佩戴胸卡;在办公时间及出入企业时,和企业领导、同仁相遇,要礼貌点头致意问好;下班离开前,要礼貌和同事道别;
2、用户参观来访时应礼让先行,并微笑点头致意,问候“欢迎光临”或“您好”等;如在岗位上工作,微笑点头示意后,应立即投入工作,不得无礼观望、议论,表现出职员应有礼貌修养和工作投入感;
3、 进入她人办公室沟通或请示汇报,一定要先敲门,得到许可后方可进入;室内行走及开关门动作要轻,做到不干扰她人办公,随手关门;不在办公室、走廊内大声喧哗、喧华、高声叫人;不随意急跑、不抢先行走;
4、 工作时间不准做和工作无关事项,严禁玩游戏及上网聊天、或看和工作无关小说杂志等;
5、 严禁在办公区域内吸烟;
6、 领导到办公室找人时,应起立应答;接打电话应语言简练、明了;开会、培训时,须将手机置振动或无声状态;
7、应按统一口径对外宣传企业,不得有随意夸大或损害企业形象言论;
8、对于本企业各项业务计划、行销策略、项目信息等须严守商业秘密,不得泄漏给她人;
9、不得有违反内外诚信和挪用所收工程款之行为;
10、严格遵照实施企业相关制度和上级工作指令。
(二)着装仪表
1、 上班时要着装整齐规范(正装、工作服),上班时间不得穿背心、短裤、拖鞋、休闲服等;
2、 服装要保持整齐、雅观,无皱折,钮扣不得有脱落,衣袖、裤脚不得翻卷、挽起,打领带时,衬衣要扣严,鞋面要整齐;
3、 脸、手、足要保持清洁,头发要保持洁净、整齐,勤洗勤剪勤梳理;男职员不得留怪异发型或过长头发,不留长胡须;指甲要勤剪,保持和指头平齐,不得有污迹;
4、 女职员上班时间,宜着淡妆;不戴过多首饰,不得穿超短裙。
(三)电话使用规范
1、电话铃响三声内应接听电话,超出三次应先道歉:“对不起,让您久等了”;接电话者应先说;“你好,国能高科集团”,接通电话后,假如要找同事不在,应礼貌通知;对方拨错电话号码时应礼貌纠正;
2、通话声音自然,音量适中,不影响她人,沟通时言简意赅,切忌没话找话;仔细聆听对方讲话内容,明白对方意思后立即给合适反馈;对关键事情应统计并复述确定一次,并将电话统计之事立即传达或办理;
日常管理要求
1.销售部全体人员应按企业考勤、出差和请假等制度和岗位职责要求开展工作。
2.销售部责任人应定时组织召开销售工作会议,具体安排、立即督促本部人员销售工作。
3.销售部应按业务管理要求按时编制并提交各类计划、报表、总结等材料。
4.销售部责任人应对业务开展成效和相关费用控制负责。
5.销售部人员离职前必需提供所负责用户及项目全部信息、资料、票据,并办理书面移交手续
业绩考评
1、销售任务
对于未下达具体销售任务阶段,销售部业务人员以业绩开启限期作为考评标准,即转正后1个月内实现销售业绩。不然,底薪中基础工资按80%发放;若2个月内无任何销售业绩,底薪中基础工资按50%发放。
对于已下达具体销售任务时,按季度对完成任务情况进行考评和奖惩:完成者,兑现应享受分成,并对其底薪工资进行晋升(每次不
低于200元/月);未完成者,按未完成百分比扣减其底薪中基础工资部分,若连续两个季度未完成一次性下调底薪200元。
2、回款任务
A回款率:按协议进度要求同时考评。
B回款期:应收款滞后不得超出3个月为限。
正常工程进度款按协议约定若超出3个月未收回时,扣除总监、、经理(主管、)经办人员1000元,并依此序按2:3:5百分比分担,并在分成中扣减。
具体考评指标详见附表。
分成结算
1、结算方法
分成按项目回款进度结算,分成金额=工程金额×分成标准,最终分成以决算金额为准。
2、兑现条件
首次业绩分成兑现须在工程回款20%以上;中间按回款进度并按季度结算分成并应扣减本人超标支出费用;最终应得分成5%在收回全款后于年底时兑现。
兑现时间:满足条件后10个工作日内。
3、兑现步骤
销售内勤核实 部门审核 财务审核 总经理同意 财务支付 部门立案
4.其它情形处理
(1)因为项目跟进需要而更换责任人,视贡献来商议分配。
(2)时机成熟时,对业务人员取消底薪,采取全包干分成份配方法。
(3)项目实施采取项目承包考评方法,由项目责任人进行二次分配。
(4)销售部人员一旦有违反“行为规范”不妥行为,企业将视情节对责任人员处以100~1000元/次责任金处罚;对情节尤其严重或屡教不改者,除按集团相关要求立即解聘处理外,企业还将追究其造成全部经济损失,并保留追究其法律责任权利。
业务管理实施细则
(一)业务开展步骤
1、信息搜集管理
信息起源:A .由销售内勤和销售助理经过网络招标、关系介绍等渠道搜集市场信息;B.由兼职人员提供项目信息,经销售内勤核实后,实施项目信息立案制,兼职人员按要求在信息记录表上填写信息,由销售内勤签字确定,并作为后续奖励依据;C.电子商务平台提供;D.设计院提供;E.实地考察提供。
信息跟进:经初步联络和筛选后,将有价值用户信息提供给总监,由总监指派专员进行跟进。
信息管理:销售内勤应对信息分类汇总,建立信息库,每个月进行上报;信息资料应严格保密,未经总监或总经理同意,任何人不得查阅、复印和拷贝。
2、信息渠道管理
信息搜集渠道
A由销售内勤负责建立、拓展和维护管理。
B销售内勤应每日开展信息搜集工作,经过电话方法对信息价值进行初步判定,并将有价值信息汇总以日、周、月报表形式上报部门和总经理。
C其它人员搜集到有价值信息应预先到销售内勤处登记,填写《工程项目信息记录表》以备查。
3、项目跟踪渠道
A由项目跟踪责任人员负责建立、拓展和维护管理,销售部提供必需支持。
B责任人员对已立项项目应紧密跟踪,详实填写《工程项目跟踪表》,并最少每七天向部门和企业领导汇报进展情况。
业务关系渠道
关键由企业高层负责建立、拓展和维护管理,对销售部所开发关系经企业认定有维护价值,由企业统一进行后期维护管理。
(二)项目立项机制
为切实规避项目风险,需建立项目立项机制。依据销售人员对项目初步跟进后情况进行了解、分析,销售部组织对项目标承接价值和风险进行初步评定、确定,再结合工程部门对项目标技术和实施风险判定情况,经过每七天市场专题会议最终确定是否对该项目给予立项。
(三)报价步骤(材料报价按集团要求实施)
依据工程部编制项目技术方案,以工程部为主、销售部财务部参与并按以下内容进行预算编制。
A预算组成
序号
费用名称
计算方法
计提费率
一
直接成本
材料费+人工费+机具费
按核定价格清单
二
管理费
人工费×管理费率
管理费率10%
三
利润
(一+二)×利润率
利润率10%
四
规费
视情况
五
税金
(一+二+三+四)×税率
税率4%
预算价
一+二+三+四+五
B商务报价
报价=预算价+业务分成+报价战略空间,经总经理同意后对外报价。
备注:项目业务分成参考“项目分成份配标准”;报价战略空间视项目具体情况而定,利润率超出10%部分(2.0%浮动范围内标准不变)、按企业/个人进行四/六开百分比分配。
(四)协议评审
协议签署前,在销售人员掌握签约方基础情况基础上,销售部应会同工程、财务等部门进行协议评审,最终报总经理同意。协议评审关键针对工程价格、付款方法、技术要求、施工难度、工程进度、违约责任等关键内容进行推敲,同时协议文字表述应严谨、内容应完整,以降低和规避协议实施风险。
(五)投标管理
1、投标步骤
在参与投标前,销售部应对招标公告内容进行了解比对,判定可行性并报经总经理同意后购置标书,按要求编制投标文件并按指定时间、地点、方法递交投标文件。
2、投标文件编制要求
A注意事项:编制前应仔细阅读标书投标项目要求及投标须知,投标文件应对招标文件要求作出实质响应,符合招标文件全部条款、条件和要求且无重大偏离和保留。
B内容要求:多种商务文件、技术文件等应依据招标文件要求备全,报价按“报价步骤”要求进行。
C制作要求:文本格式应符合招标文件或企业统一要求;标书打印、装订应美观规范。
3、存档要求
A任何项目投标文件均要求以文本形式交销售内勤留档保留。
B销售部应对常见企业资格、资信文件留档保留。
(六)费用管理
1、业务招待费
考虑四处于部门工作早期阶段和工程业务开展特征,在总经理同意下,许可专职业务人员在限额标准范围内开支业务招待费。
A开支范围标准
开支范围:宴请必需关系用户和已立项项目用户所产生餐饮费。
业务招待费开支标准表 元/人.次
对象
等级
关系用户
项目用户
每次参与人数上限(人)
每个月业务费上限(元)
员工
100/人
200/人
1-2
1500
业务主管
120/人
220/人
2-4
2500
经理、电商
策划专员
150/人
250/人
3-5
3500
总监
200/人
300/人
5-8
6000
说明:业务费含住宿、交通、接待等全部费用;关系用户指和业务关联项目中间人或行业相关人士;超出以上标准,从本人项目分成或工资中扣除。
B开支步骤
费用申请:经办人按开支标准填写借款申请单,报总监审核,经总经理同意后,由财务部门办理借款。出差期间需开支300元业务费前,必需逐层上报,经总经理同意后方可开支。
费用报销:经办人必需在开支发生后5日内办理报销手续,报销步骤和要求以下:
a报销手续要求:报销前,经办人应在业务招待费记录表或出差汇报中如实完整填写相关内容并附上出差申请单,同时提供正规对应发票(必需时进行对应说明),不然一律不予报销。
b报销审核要求:报销手续须先报经财务助理初审,关键对报销内容是否符合标准、出差汇报或业务招待费记录表是否完整进行审核并签字;随即报经财务领导进行审核,关键对票据真实性、对应性进行严格审核,并对报销标准进行复审后签字;最终报经总经理审批,并经行政内勤进行登记后,交由财务办理报销。
c、差旅费:按企业相关要求实施。
d、推广费用
关键包含展销活动、礼品制作、画册印制、网站推广、广告投入、信息渠道投入、文宣活动等费用。由销售部视需要编制方案和预算及计划,报经总经理审批后实施。
(七)过程输出管理
1、计划编制
销售部全体人员必需在每个月月底前向总监提交个人月工作计划,并由责任人编制部门月工作计划,经总监审核后每个月3号前报总经理处,该计划将作为工作任务考评关键依据。另外,视需要提交周工作计划和阶段制订项目跟踪计划和项目回款计划等。
2、报表/台帐提交
责任人
种类
填报形式
备注
销
售
内
勤
信息汇总报表
日、周、月报表
备查
销售及费用报表
日、周、月报表
备查
工程项目信息记录表
立即统计
备查
项目/关系用户台帐
立即统计
备查
差旅开支统计表
立即统计
备查
业务招待费开支统计表
立即统计
备查
销售助理
工程项目跟踪表
出差计划、总结表
项目信息表
日、周、月报表
备查
经理、主管、专员、客服
工程项目跟踪汇总报表
出差计划、总结表
项目信息表
日、周、月报表
备查
提交时限:周报于每七天五12:00前报总监,月报于每个月3号前报总经理。
3、汇报/总结提交
销售部全体人员应每个月月底前提交月工作总结,出差人员应在出差完结3日内提交出差汇报。
(八)协议管理
1、企业所执签约协议原件应不低于2份,分由财务、行政部门保管,市场部门应保留复印件。
2、签约业务人员应本着诚信标准负责协议实施跟踪和款项回收,过程中注意推行完善书面手续并作好跟踪统计。
3、销售部应对协议实施中存在问题立即协调、汇报和主动妥善处理。
4、协议实施完成后销售部应立即进行综合总结,相关资料交由销售内勤全部归档管理。
(策划管理、电子商务管理、客服管理需人员招聘到位后制订)
(九)月度考评分配措施
基础标准:采取底薪加分成方法分配,并将考评结果和分配收入挂钩。
底薪收入:
销售部全体人员日常工作成效和底薪收入中浮动工资/职务工资进行挂钩。
1.底薪组成
底薪按企业工资待遇等级及标准实施,岗位工资其中20%作为浮动工资、80%作为基础工资。
2.考评内容
日常工作成效考评关键包含以下三方面:
(1)渠道拓展任务
责任人应按时完成信息搜集、项目跟踪等要求任务。
(2)输出文件任务
责任人应按前述要求按时提供完整计划、报表、统计等。
(3)管理工作成效
销售部总监应对人员有效管理,推进部门业务目标达成和费用受控负责。
(4)工作态度、综合素质、能力
任务及奖惩标准:
对象
等级
搜集信息
跟踪项目
输出文件
管理成效
奖惩标准
10元/条
100元/个
20元/项
按任务完成百分比进行奖惩
任务
销售内勤
15条/月
3个/月
按过程输出管理要求
任务完成、制度实施情况等
销售助理、客服
25条/月
3个/月
经理、主管、专员
30条/月
3个/月
(2)考评方法
挂钩方法:销售部全体人员底薪中浮动工资和渠道拓展任务和工作输出文件任务挂钩,销售部经理底薪中职务工资和管理工作成效挂钩。超额完成任务进行奖励,未完成按标准扣罚,并以所挂钩对应工资扣完为上限。
任务完成标准认定:信息数量须经初步核实,含有跟进价值;输出文件须按表格要求填写完整,并按时提交;管理工作成效认定首先以部门人职员作任务按时完成为关键标准,另外结合部门管理目标和经理岗位职责推行情况由分管领导进行认定。
(3)考评步骤
每个月底前由内勤统计考评结果,经总监和行政部审核后,报财务部核实底薪工资,由总经理同意后实施。
十五、成本预算(总监除外)
1、月工资成本:经理(主管)6000+ 策划专员5000+电子商务专员6000元+客服专员3000元+销售内勤+3000元+销售助理(两人)2600=约28200元;前期需月支出9600元
2、办公成本:10台电脑,约30000元;办公桌椅,约3500元;
3、月业务费:2.5-3万元(含电话费、出差费、住宿费、接待费);
4、产品展销、策划、推广费:年20-30万元。
十六、资金保障
1、市场开发前期运作成本保障资金约需35-45万元,以工资成本、策划、接待为主;
2、项目周转资金50-70万元,应考虑到货款回收率达不到85%;
3、其它不确定原因约需30-50万元,比如发生甲方或第三方恶意行为造成供货不立即或拖欠货款或蓄意逃款等意外事件和可能发生工伤事故。
累计约需115-165万元
十七、方案调整
调整标准:
1、企业经营战略目标转移;
2、阶段性工作调整;
3、内部矛盾;
4、总经理指派其它工作;
5、发生人力不可抗拒原因。
十八、20XX年度关键活动计划
1、20XX年1月下旬,策划并组织大型产品促销会;
2、20XX年2月,确定促销优惠政策;
3、20XX年1月-3月,充足特殊关系,打开市场关键突破口;
4、20XX年5月,组织、策划一次大型产品推广活动;
5、具体实施周计划、月计划、月总结及每个月培训营销工作;
6、每个月组织一次文化活动;
7、7月8日部门六个月工作总结会议;
8、10月策划国庆节促销活动;
9、20XX年1月10日部门年